Se você trabalha com RH, provavelmente já sentiu isso: a lista de expectativas só cresce, mas a capacidade do time não acompanha.
A liderança quer crescimento. O negócio quer velocidade. A operação quer previsibilidade. As pessoas querem experiência, clareza, cuidado e desenvolvimento. E, no meio disso, o RH ainda precisa “rodar o básico” sem ruído.
Não é só impressão. Uma pesquisa com mais de 1.400 líderes de RH, em mais de 60 países, apontou as 5 prioridades que devem dominar a agenda em 2026: desenvolvimento de líderes e gestores, cultura organizacional, planejamento estratégico da força de trabalho, gestão de mudanças e tecnologia de RH.
A boa notícia: dá pra transformar essas prioridades em um plano de execução objetivo, sem depender de grandes “rebrands” internos ou projetos intermináveis.
A seguir, eu vou traduzir cada prioridade em:
- O que está por trás do tema (por que virou prioridade agora)
- Onde a maioria das empresas trava
- O que fazer em 30 dias (quick wins)
- O que fazer em 90 dias (para virar sistema)
E, no final, eu conecto tudo em um ponto que muita gente subestima: o onboarding como infraestrutura para cultura, performance e escala.
Por que essas prioridades ficaram tão urgentes
Três forças estão pressionando o RH ao mesmo tempo:
- Crescimento com transformação
A prioridade número 1 dos CEOs segue sendo crescimento, com forte expectativa de transformação do negócio. - A promessa (ainda confusa) da IA
Ao mesmo tempo em que se espera ganho de produtividade com GenAI, quase metade das pessoas que usam IA dizem que não fazem ideia de como atingir os ganhos esperados, e muita gente percebe queda de produtividade com essas ferramentas. - Um mercado de talentos mais difícil e mais exigente
Há projeções de um enorme déficit de vagas preenchidas globalmente até 2030, e candidatos estão mais seletivos: muitos só se aplicam quando a proposta de valor ao colaborador atende a maior parte dos requisitos.
E tem um detalhe que dói: só 28% dos líderes de RH concordam que o planejamento estratégico de RH está totalmente integrado ao planejamento do negócio. Ou seja, o RH segue sendo cobrado como área estratégica, mas ainda é “plugado” tarde demais nas decisões.
1) Desenvolvimento de líderes e gestores
O problema real
Gestores viraram o “ponto de falha” silencioso das empresas: 75% dos líderes de RH dizem que os gestores estão sobrecarregados com o aumento do escopo das responsabilidades, e 70% acham que líderes e gestores não estão preparados para desenvolver lideranças de nível médio.
E mesmo com investimento, os modelos tradicionais não estão funcionando bem:
- Só 36% acreditam que os programas atuais preparam líderes para desafios futuros
- Só 23% confiam que existem líderes em ascensão prontos para o futuro
- 71% não acham que desenvolvem bem lideranças intermediárias
Onde a maioria trava
O erro mais comum é tratar desenvolvimento como “evento” (treinamento, palestra, workshop) e não como “sistema” (prática + suporte + contexto + repetição).
O material traz uma ideia forte: o método precisa mudar. Em vez de só aumentar a carga de seminários e conteúdos, faz mais sentido criar desenvolvimento via conexões repetidas (aprendizado + pontos de contato sociais), porque é isso que sustenta aplicação no mundo real.
O que fazer em 30 dias
- Defina 5 comportamentos de gestão que mais impactam performance no seu contexto (ex.: dar clareza de prioridade, feedback semanal, alinhar expectativa, remover bloqueios, reconhecer entregas)
- Escolha 2 “momentos críticos” para treinar e instrumentar o gestor:
- Semana 1 do novo colaborador (clareza e acolhimento)
- Semana 4 (feedback, ajuste de rota, alinhamento de performance)
- Crie um kit prático para o gestor (sem powerpoints longos):
- Checklist de primeira semana
- Roteiro de 1:1 (15 minutos)
- Perguntas prontas para feedback
- Modelo de plano 30-60-90
O que fazer em 90 dias
- Monte uma rede de pares (peer learning) com encontros curtos e recorrentes, focados em casos reais da semana (não em teoria). A lógica é: aplicar, descobrir desafios, voltar e trocar com pares.
- Meça “consistência de gestão” com indicadores simples:
- % de 1:1 realizados no mês
- Tempo médio para desbloquear demandas críticas
- NPS/ENPS do onboarding por time/gestor (recorte por liderança muda o jogo)
2) Cultura organizacional
O problema real
Dois números explicam por que cultura virou prioridade:
- 57% dos líderes de RH dizem que gestores falham em reforçar a visão de cultura nos times
- 53% dizem que líderes não se sentem responsáveis por demonstrar a cultura desejada
Ou seja: cultura até existe como discurso. O problema é que não vira “comportamento repetível” na operação.
A virada: cultura como algo embutido no trabalho
O material chama isso de embeddedness: ajudar pessoas a entenderem valores, traduzir valores em comportamentos e alinhar processos para sustentar esses comportamentos.
Quando cultura é bem embutida, o impacto reportado é grande:
+63% engajamento, +35% performance, +25% intenção de permanência.
E um detalhe que eu gosto muito: não basta “definir o rumo”. Gestores precisam saber reagir “no momento”, em situações reais do dia a dia, com ações simples e visíveis.
O que fazer em 30 dias
- Transforme cada valor em 3 comportamentos observáveis (ex.: “foco no cliente” = validar impacto antes de decidir, trazer voz do cliente para reuniões, registrar aprendizados)
- Para cada comportamento, descreva “o que parece na prática” em 2 linhas
- Crie 1 ação “zero esforço” por valor (exemplo citado: a cadeira vazia para representar o cliente em reuniões)
O que fazer em 90 dias
- Embed cultura no onboarding:
- Dia 1: valores + exemplos concretos (não slogans)
- Semana 2: “como decidimos aqui” (processos e rituais)
- Semana 4: feedback cultural (“como você percebeu nossos valores na prática?”)
- Crie um “repertório de microações” para gestores (tipo um menu), para que cultura não dependa de inspiração.
3) Planejamento estratégico da força de trabalho
O problema real
Muita empresa chama de “planejamento” o que, na prática, é só headcount:
- 66% dizem que o planejamento é limitado a contagem de pessoas
- 61% dizem que o esforço se limita a um plano de 1 ano
E só 15% praticam planejamento estratégico de força de trabalho de verdade.
Isso é crítico porque o mundo não muda em ciclos anuais previsíveis. As demandas do negócio mudam, a tecnologia muda, as funções mudam.
A mudança de lente: de vagas para capacidades
O foco deixa de ser “quantas pessoas” e passa a ser “quais capacidades precisamos ter (e quando)”.
E tem uma boa notícia: o material derruba um mito. SWP não precisa começar gigante e corporativo. O que funciona melhor é um modelo por fases (“crawl, walk, run”), com pilotos que vão ganhando maturidade e escala.
O que fazer em 30 dias
- Comece com 1 área do negócio (a mais crítica para crescimento)
- Peça um “problem statement” simples (qual gargalo de capacidade está travando resultado?)
- Levante 10 capacidades-chave para aquele cenário (técnicas + comportamentais)
- Compare:
- Capacidade atual (nível e volume)
- Capacidade necessária (nível e volume)
- Estratégia para fechar gap: build, buy, borrow
O que fazer em 90 dias
- Rode o piloto em 3 fases:
- Fase 1: definir entregáveis, dados básicos e time mínimo
- Fase 2: incluir tendências/skills, redesenhar o que for possível
- Fase 3: integrar com mobilidade interna e dados mais ricos
- Um detalhe valioso: para não travar, priorize projetos por relevância estratégica e capacidade real de ação (dados, skills, ferramentas). É assim que times como o da Merck evitam ficar presos na complexidade e partem para impacto.
4) Gestão de mudanças
O problema real
Mudança virou “stack” e não “evento”. E isso gera fadiga:
- 74% dizem que gestores não estão equipados para liderar mudanças
- 73% concordam que colaboradores estão fadigados de mudança
E fadiga de mudança impacta diretamente resultados importantes:
pessoas fadigadas têm menos engajamento (35%), menor intenção de ficar (44%) e menor segurança psicológica (44%).
Onde a maioria trava
Porque 3 em cada 4 empresas ainda usam modelo top-down, mas só 1/3 tem sucesso nos objetivos declarados de mudança. A virada aqui é simples de falar e difícil de praticar: mudança acontece por meio das pessoas, não “em cima” delas.
O que fazer em 30 dias
- Crie um inventário de mudanças ativas (simplesmente listar já reduz ruído)
- Classifique cada mudança por:
- impacto (alto/médio/baixo)
- prontidão (alta/média/baixa)
- Pare de exigir que gestor seja “porta-voz da mudança” o tempo todo e comece a instrumentar o gestor para construir resiliência do time. Só isso pode elevar performance sustentável em até 29% (segundo o material).
O que fazer em 90 dias
- Identifique influenciadores reais (não só líderes formais). A abordagem de rede (network analysis) ajuda a encontrar pessoas altamente conectadas que aceleram adoção.
- Estruture uma rede de influenciadores para cada mudança crítica, com:
- espaço de escuta
- co-criação
- reforço de mensagens em canais naturais (onde as pessoas já conversam)
O case citado da Allstate mostra exatamente essa lógica de trabalhar mudança “horizontalmente” via rede.
5) Tecnologia de RH
O problema real
Duas dores aparecem com força:
- 55% dizem que as soluções atuais não cobrem necessidades atuais e futuras
- 51% dizem que não conseguem medir o valor de negócio entregue pela transformação de tecnologia de RH
E tem um ponto crítico: muita estratégia de tecnologia de RH ainda é orientada a “ganhar capacidade” (automatizar tarefas tradicionais para liberar tempo). Isso ajuda, mas é pouco. O material chama atenção para o risco de ficar preso em ganhos marginais de eficiência e nunca chegar ao impacto transformacional.
Além disso:
- Só 25% dos líderes concordam que o time de RH pensa em como a tecnologia pode mudar o RH no futuro
- 69% dos colaboradores relatam pelo menos uma barreira ao usar tecnologia de RH nos últimos 12 meses
O que fazer em 30 dias
- Pare de discutir “ferramenta” e comece por “workflow”
Escolha 1 jornada crítica e redesenhe o fluxo:- Admissão e onboarding
- Movimentação interna
- Performance/feedback
- Offboarding
- Faça um teste rápido de UX interno:
- 10 pessoas (gestores e colaboradores)
- 10 minutos cada
- Pergunta única: “onde você trava e por quê?”
- Defina 3 métricas de valor (não só produtividade do RH):
- tempo até produtividade do novo colaborador
- taxa de conclusão de etapas do onboarding
- qualidade percebida (NPS do onboarding)
O que fazer em 90 dias
- Três linhas que eu usaria como “critério de sucesso”:
- Portfólio de tecnologia sem comprometer a experiência do usuário
- Avaliar capacidades atuais e futuras
- Implementação ágil com espaço para mudança cultural
- E, se GenAI está no seu radar, o próprio material sugere três casos de uso mais imediatos em RH:
- chatbot para colaboradores
- geração de documentos
- dados de descrição de cargo/skills
O fio condutor que une tudo: o onboarding como infraestrutura
Repara como as 5 prioridades se cruzam no mesmo lugar:
- Líderes e gestores: onboarding é o primeiro teste de consistência de gestão
- Cultura: onboarding é onde cultura deixa de ser slide e vira rotina
- Força de trabalho: onboarding é onde capacidades são desenvolvidas e monitoradas
- Mudança: onboarding é uma mudança recorrente (toda contratação é uma “pequena transformação”)
- Tecnologia: onboarding é o workflow com maior potencial de reduzir ruído e aumentar previsibilidade
Para empresas que estão crescendo (especialmente as que contratam 10+ pessoas por mês), o onboarding é o “sistema operacional” da escala. É o que impede que crescimento vire caos.
Um plano de 90 dias para começar agora (sem projeto gigante)
Semana 1–2: Diagnóstico rápido e alinhamento
- Mapear o onboarding real (não o desenhado): do aceite à semana 4
- Identificar 5 pontos de falha recorrentes (atraso de acessos, ruído de comunicação, falta de clareza, baixa cadência com gestor, excesso de planilha)
- Definir 3 indicadores que importam (tempo, qualidade, consistência)
Semana 3–6: Pilotar e simplificar
- Escolher 1 área para piloto
- Implementar checklist do gestor + cadência de 1:1
- Padronizar comunicação de boas-vindas e instruções
- Criar “microações” de cultura no fluxo (pequenas, repetíveis, visíveis)
Semana 7–12: Escalar e medir valor
- Expandir para mais áreas com base em dados do piloto
- Treinar gestores no “modo prático” (roteiros e situações reais)
- Criar painéis simples para acompanhar consistência e experiência
- Conectar melhorias de onboarding com indicadores do negócio (produtividade, turnover prematuro, previsibilidade)
Se você quiser um próximo passo bem direto, eu recomendo começar pelo diagnóstico: ele te ajuda a enxergar onde estão os gaps, o que já está funcionando e por onde vale atacar primeiro.
Diagnóstico de onboarding: https://evapeople.com.br/diagnostico-onboarding/
